Herbert Kircher über das IBM Labor Böblingen in einer Zeit des Wandels

Herbert Kircher (*1938) war von 1986 bis 2008 zuerst Laborleiter, später Geschäftsführer der IBM Deutschland Research & Development GmbH. Nach dem Studium der Elektrotechnik an der Uni Stuttgart war er seit 1964 als Ingenieur im Fertigungsbereich der IBM Deutschland tätig. Nach drei Jahren (1967) wurde er für drei Jahre ins IBM Forschungszentrum nach Yorktown Heights, USA, abgeordnet, um dort als Teil eines Böblinger Labor-Teams an FET-DRAM-Chips zu forschen. Nach seiner Rückkehr aus Yorktown hatte er verschiedene Management-Positionen im Werk Sindelfingen inne bis zuletzt als Leiter des Halbleiterwerks Böblingen-Hulb. Dazwischen war er drei Jahre auf Abordnung im IBM Corporate Headquarter in Armonk. Ehe er 1986 die Verantwortung für das Labor übernahm, war er noch zwei Jahre im Vertrieb der IBM Deutschland für Industrie-Kunden verantwortlich.

Bertal Dresen (BD): Zahlreiche Interviews in diesem Blog befassten sich mit meinem früheren Arbeitgeber, der Firma IBM, und hier speziell mit dem IBM Labor in Böblingen. Da ich mit Dirk Wittkopp, dem derzeitigen Laborleiter, bereits vor Jahren ein Interview führte, möchte ich bei Ihnen gerne den Blick etwas mehr auf Vergangenes richten. Herr Kircher, Sie waren mit 22 Jahren länger Laborleiter als jeder Ihrer Vorgänger. Nach Karl Ganzhorn, Walter Proebster, Fred Albrecht, Wolfgang Liebmann und Wilfried Pierlo waren Sie der sechste, den ich erlebte. Was fällt Ihnen als Erstes ein, wenn Sie auf diese Liste Ihrer Vorgänger zurückblicken? Welcher Ihrer Vorgänger hatte nach Ihrem Eindruck die deutlichsten Spuren hinterlassen? Was unterschied – auf einen vereinfachten Vergleich reduziert – Ihre Dienstzeit von der Ihrer Vorgänger?

Herbert Kircher (HK): Karl Ganzhorn, der Gründer des IBM Entwicklungszentrums in Böblingen, hat natürlich die sichtbarste Spur hinterlassen. Er hat die Lokation ausgesucht, hat die ersten Gebäude bauen lassen und hat entschieden, ein von den Themen möglichst breit angelegtes Labor aufzubauen. Da die elektronische Datenverarbeitung in den 50er und 60er Jahren noch in einer rudimentären Phase war, kann man darüber diskutieren, ob das Labor damals eher ein Forschungs- oder schon ein Produktentwickungslabor war. Seit der Gründung der Labors 1953 und meiner Zeit als Laborleiter hatte sich die Technologie, der Markt, die IT-Branche, der Wettbewerb und damit auch die IBM dramatisch verändert. In den 1950er bis 1970er Jahren ging es um den Aufbau eines Labors mit einer breiten Knowhow-Palette mit Schwerpunkten Halbleiter, Systeme, E/A-Geräte und etwas Software. Das Geschäftsmodell der IBM Corporation war damals sehr erfolgreich, sehr profitabel. Wir waren Marktführer mit Mainframes im Umfeld schwacher Wettbewerber.

Als ich 1986 die Verantwortung für das Labor übernahm, begannen die sehr schwierigen Krisenjahre der IBM (1988-1993). Die IBM Großrechner waren nicht mehr profitabel, die Corporation machte Verluste. Fast 200.000 Mitarbeiter mussten abgebaut werden. Es erfolgte eine Transformation des Unternehmens von Hardware zu Software und Service. Damit steckte auch das Böblinger Labor in einer Krise.

Die IBM konnte sich nicht mehr vier Mainframe-Labors leisten (Poughkeepsie, Kingston, Endicott, Böblingen). Das Ziel war zwei Labors zu schließen. Mein Ziel war, dass das Böblinger Labor dabei überlebt! Aber auch wir mussten harte Maßnahmen ergreifen und erfolglose oder nicht strategische Bereiche schließen (Drucker, Special Engineering, sowie die Ableger in Hannover und Berlin). In wenigen Worten zusammengefasst, hatte ich in den ersten zehn Jahren als Laborchef zwei übergeordnete Ziele:

1. In den schwierigen Krisenjahren verhindern, dass wir geschlossen werden
2. In den anschließenden Jahren des Neuaufbaus der Corporation mit neuen innovativen Produkten ein unverzichtbarer Baustein der IBM F&E-Organisation zu werden. Beispiele: CMOS, LINUX, Websphere Portal und Workflow etc.

Es ist den verschiedenen Laborbereichen gelungen, mehr als 100 für die IBM wertvolle Produkte in den Weltmarkt zu bringen.

BD: Bevor Sie meine obige Vorstellung etwas ergänzten, waren Sie für mich fast wie ein Externer, der von außen mit der Laborleitung betraut wurde. Aus Sicht vieler Labormitarbeiter hatten Sie dies mit Walter Proebster gemeinsam, der aus dem Forschungslabor Zürich gekommen war.

HK: Eigentlich kenne ich das Labor fast so lange wie Sie. In den Jahren 1967-1969 war ich als Ingenieur vom Werk Sindelfingen an das Labor ausgeliehen und nach Yorktown Heights abgeordnet. Ich berichtete dort an Dr. Wolfgang Liebmann und arbeitete an der Entwicklung des ersten IBM DRAM-Chips. Nach meiner Rückkehr wurde mir eine Manager-Position im Labor angeboten, die ich jedoch zu Gunsten einer Position im Werk ausschlug. In den folgenden Jahren war ich dann maßgeblich als Bereichsleiter und stellvertretender Werksleiter am Aufbau des Halbleiter- und Multilayer-Ceramics-Werks Hulb beteiligt und später auch Werksleiter Hulb [in dem gleichnamigen Stadtteil von Böblingen].

BD: Wie das beigefügte Luftbild zeigt, ist die Lage des Böblinger Labors mitten im Wald schon einmalig. Was würden Sie als die Sternstunden oder die Top-Ereignisse Ihrer Zeit als Laborleiter ansehen? Waren es prominente Besucher, bestimmte Produktankündigungen oder die üblichen Betriebsversammlungen und Mitarbeiterfeiern?  Bombendrohungen und Feuerwehreinsetze blieben Ihnen – soweit ich weiß – erspart.

IBM-Entwicklungslabor Böblingen heute © IBM

HK: Jede Ankündigung bzw. Auslieferung eines neuen Produktes war immer etwas, das uns alle stolz machte. Letztendlich ist es die Aufgabe des Labors, neue wettbewerbsfähige Produkte zu generieren, die dem Unternehmen Umsatz und Gewinn bringen, denn nur davon kann neue Entwicklung bezahlt werden! Ein Highlight für uns alle war immer, wenn wir ein neu entwickeltes Produkt mit der versprochenen Funktion, Qualität und Benutzerfreundlichkeit in den Markt bringen konnten.

Natürlich habe ich auch großen Wert auch die Sichtbarkeit des Labors gelegt. Das musste mit meiner Person beginnen. Ich wurde in sehr viele internationale Gremien der IBM berufen: IBM Academy Board of Governors, Corporate Technical Review Committee (CTRC), Technical Community Leader, Ernennungs-Board für IBM Fellows und weitere globale Verantwortungen. Dadurch und durch die engen Kontakte, die ich während meines Assignments in Armonk zum Top Management knüpfen konnte, fiel es uns leicht, fast alle Top Executives regelmäßig ins Labor zu bringen und unsere Ideen zu präsentieren. Die zwei bedeutendsten Besuche waren der gesamte Aufsichtsrat der IBM Corporation, der im Labor tagte, und der Besuch des damaligen CEO Lou Gerstner. Sehr stolz hat es uns immer gemacht, wenn wir jährlich mehrere neue Senior Technical Staff Members (STSM) und später auch Distinguished Engineers (DE) ernennen konnten, was ein deutlich sichtbarer Beweis der hohen Kompetenz unserer Mitarbeiter war.

BD: Wenn Sie an die Zeit vor 1992 denken, was sahen Sie als die Besonderheiten und die Stärken des Böblinger Labors an? Auf welche Produkte und Innovationen aus dieser Zeit kann das Labor besonders stolz sein? Welche Probleme oder Schwächen machten Ihnen echt zu schaffen? Waren es die hohen Personalkosten oder die relative Ferne vom Weltmarkt?

HK: Ich möchte hier nicht auf einzelne Produkte eingehen. Das haben verschiedene Kollegen bereits ausführlich geleistet. Ich möchte jedoch eine Ausnahme machen: Die Böblinger Hardware-Entwickler haben als erste erkannt, dass die neue FET-Technologie wegen ihres hohen Integrationspotentials die bislang führende bipolare Technologie ablösen wird. Die hier entwickelten Prozessoren machten die Großrechner wieder wettbewerbsfähig und führten letztendlich zur Beendigung der bipolaren Systeme. Wenn ich meine Betrachtung auf die Zeit vor 1992 beschränke, dann ist das nur ein kleiner Ausschnitt meiner Labor Erfahrung. Vor allem bedeutende Leistungen der Software-Entwicklung der letzten 20 Jahre bleiben unerwähnt. Heute arbeiten deutlich mehr Mitarbeiter an Software als an Hardware.

Marktnähe war eine unserer Prioritäten. Wir waren keinesfalls entfernt vom Weltmarkt. Wir haben an prominenter Stelle ein sehr erfolgreiches Kundenzentrum aufgebaut, in dem wir nicht nur unsere Produkte präsentierten, sondern auch den Kunden eine Roadmap aufzeigten. Der Vertrieb und Kunden aus vielen Ländern lieben es heute noch, ins Labor zu kommen. Später haben wir das ergänzt durch eine Software-Service-Truppe, die vor Ort den Kunden in komplexen Situationen unterstützte. Und unsere Entwickler hatten unmittelbaren Feedback von den Kunden, was sie an unseren Produktplänen gut fanden und was nicht.

Die Nachteile des Standorts Deutschland sind seit Jahrzehnten bekannt, die Vorteile aber ebenso. Das Thema Kosten hat uns in Deutschland immer Druck gemacht. Etwas salopp gesagt war das Ziel: ‚Wir müssen so viel besser sein wie wir teurer sind‘ und das ist bei großen Innovationen auch gelungen.

Im IBM Top Management haben wir entschieden, technische Konzepte und Strategien nicht mehr wie in der Vergangenheit durch Manager entscheiden zu lassen, sondern durch ‚Technical Leaders‘, also durch STSMs, DEs und IBM Fellows. Ich versuchte ein Klima zu schaffen, wo sich möglichst viele der Spitzentechniker zu STSMs und DEs entwickeln konnten, weil dort wo der ‚Technical Leader‘ eines Produktes saß, oft auch die Entwicklung durchgeführt wurde. Die enorme Sichtbarkeit dieser ‚Technical Leader‘ und deren Einfluss auf Technologie und Produktstrategie nutzten wir zur Stärkung unserer Rolle im F&E-Verbund der IBM.

Eine der großen Herausforderungen damals und heute an die Mitarbeiter ist der schnelle Wandel. Immer neue Kompetenzen und Kenntnisse sind gefordert. Marktnähe, Innovation, Qualität, Termintreue, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus und den Kollegen in anderen Labors auch. Das waren anspruchsvolle Anforderungen an die Entwickler. Die Entwicklungsteams wurden gemischt aus erfahrenen älteren Mitarbeitern und frisch von der Uni Eingestellten mit neuestem Wissen. Da die Entwicklungszyklen für ein Hardware- oder Software-Produkt immer kürzer wurden, mussten wir auch permanent dafür sorgen, neue Projekte zugeteilt zu bekommen.

BD: Wenn Sie Ihre Böblinger Tätigkeit mit der entsprechenden Tätigkeit in deutschen Unternehmen wie Bosch, Daimler und Siemens vergleichen, was fällt Ihnen dann ein? Gibt es einen Unterschied zu andern Töchtern amerikanischer Firmen wie Ford in Köln oder Opel in Rüsselsheim? Was war für Böblingens Erfolg bestimmender, der schwäbische Tüftlergeist oder die (importierte) amerikanische Cowboys-Mentalität, deutsche Gründlichkeit oder internationale Weitläufigkeit?

HK: Es war in den 80er und 90er Jahren nicht möglich, die mechanische Entwicklung der Autoindustrie mit der Hardware- und Software-Entwicklung der IT zu vergleichen. Das ist heute natürlich anders, mit Dutzenden Mikroprozessoren und Millionen ‚Lines of Code‘ im Auto. Ich kenne viele deutsche Unternehmen recht gut. Aber wir mussten uns, was Schnelligkeit, Innovation, Kompetenz anbelangt, mit Unternehmen wie Microsoft, Oracle, SAP, HP und anderen Wettbewerbern vergleichen. Eine ‚amerikanische Cowboy-Mentalität‘ kenne ich in dem Zusammenhang nicht, aber es muss jedem klar sein, dass die Regeln und die Geschwindigkeit des IT-Geschäfts in den USA festgelegt werden, und leider nicht durch eine kleine Handvoll von IT-Unternehmen in Deutschland. Leider!

BD: Wollen Sie sagen, dass die Unternehmen in anderen Branchen langsamer agieren und weniger innovativ sind?

HK: Ich bewerte nicht andere Unternehmen und andere Branchen. Aber es ist unstrittig, dass die IT-Branche in den letzten 50 Jahren so gewaltige, oft exponentielle Fortschritte machte wie keine andere Industrie-Branche der Wirtschaftsgeschichte. Das gilt auch heute noch, wenn sie das explosionsartige Wachstum von Google, Facebook, Amazon, Apple und andere ansehen. Oder die aggressive Innovation von Tesla. In vielen traditionellen Branchen konkurrieren seit Jahrzehnten etablierte Unternehmen miteinander. In der IT-Branche werden immer wieder neue Unternehmen geboren, die mit neuen innovativen Produkten und Geschäftsmodellen die Etablierten angreifen. Denken sie daran, dass der ‚Buchhändler Amazon‘ die IBM  im Cloud-Geschäft überholt hat! Wir   ̶   die IT-Branche   ̶  verursachen gerade den Digitalisierungs-Tsunami, der die Welt überschwemmt. Viele Branchen werden deshalb ihre Geschwindigkeit und Innovationskraft steigern müssen.

BD: Während meiner aktiven Zeit bei IBM bestand das Labor aus mindestens vier technischen Teilbereichen: Halbleiter, Systeme, Software und Drucker. Das sahen wir sowohl als Stärke wie als Schwäche. Die Stärke war, dass wir unseren Kunden nahezu komplette Systeme liefern konnten. Die Schwäche war, dass jeder Bereich sehr schnell unter eine kritische Größe fiel. Wir hatten es z.B. auf dem Software-Gebiet nicht leicht mit der Konkurrenz oder auch den anderen Labors der Firma IBM Schritt zu halten. Wie sahen Sie diese Struktur aus der Perspektive des Hausherrn? Ist die Breite der Aufstellung mehr Vorteil als Nachteil?

HK: Ich halte es für essentiell, dass das Labor auf mehreren Beinen steht. Die Mitarbeiter haben es immer geschafft auch in kleineren Teams ausgezeichnete Produkte in den Markt zu bringen. Natürlich waren CMOS und LINUX [die von Karl-Heinz Strassemeyer in seinem Interview ausführlich diskutiert wurden] eine riesige Erfolgsgeschichte. Die Leistung dieser Teams ist historisch. Aber gleichzeitig haben wir erfolgreich in die Software Group expandiert. [Das Böblinger Labor gehört organisatorisch zur Systems and Technology Group. Die Software Group ist verantwortlich für reine Software-Produkte wie Datenbanken und Entwicklungswerkzeuge. Das früher in Sindelfingen ansässige Programmproduktzenter (PPDC) gehörte zur Software Group. Die Mitarbeiter sind heute Teil des Labors Böblingen]

Data Mining, Middleware, Workflow und Portal, das sind alles neue Software-Arbeitsgebiete, um nur einige zu nennen. Wir haben auch   ̶  in Übereinstimmung mit den Geschäftsbereichen (engl. divisions) in USA   ̶   mit neuen Segmenten experimentiert, die nicht erfolgreich waren, weil das Unternehmen wieder aussteigen wollte: Smart Card, Automotive Electronic, Banking Terminals. Das war sicher schmerzhaft für die betroffenen Mitarbeiter, aber es zeigte auch, dass das Labor schnell neue Themen aufgreifen konnte. Allerdings mussten wir uns für diese neuen Projekte aus Wettbewerbsgründen manchmal sehr schnell entscheiden, ohne alle Fakten zu haben, beispielsweise bei Smart Card und Automotive. Der Wettbewerb zwischen den Labors war eben intensiv.

BD: Bekanntlich hat die IBM Corporation in den frühen 1990er Jahren eine sehr kritische Phase durchgemacht. Einige Branchenkenner sahen sogar einen Konkurs für möglich an. Vielleicht können Sie aus der Sicht des damaligen Leiters des Böblinger Labor dies etwas ergänzen oder illustrieren. Da ich selbst die Firma Ende 1992 verlassen habe, sagen mir meine Ex-Kollegen immer, dass ich die Firma nicht mehr wiedererkennen würde. Waren die Änderungen wirklich so gravierend? Worüber würde ich mich am meisten wundern? Hat sich auch die Rolle des Laborleiters geändert?

HK: Nein, ein Konkurs stand nicht im Raum, aber die IBM musste das Geschäftsmodell komplett verändern   ̶   so wie übrigens heute auch! Hardware und Betriebssystem-Software blieb weiter wichtig, musste aber wesentlich effizienter, kostengünstiger und mit ganz schnellen Entwicklungszyklen ablaufen. Außerdem wurde massiv in Middleware investiert, eine Zeit lang sogar in Anwendungs-Software, leider nicht lange genug und deshalb erfolglos. Heute wären wir vermutlich froh, wir hätten die Anwendungs-Software nicht so schnell aufgegeben. Außerdem hat IBM zusätzlich in Service und Beratung investiert. Das Ziel war also Lösungen zu verkaufen, nicht nur Hardware und Software. Als Konsequenz musste IBM viele Fabriken und einige Entwicklungslabors schließen. [Unter Middleware versteht IBM diejenige Protokolle unterstützende Software, die erforderlich ist, um Systemanalyse-Funktionen und Kommunikationsdienste zu ermöglichen, Anwendungsprozesse zu verbinden, und dgl.]

Meine Rolle als Laborleiter war nie der oberste Ingenieur, Programmierer, Entwickler des Labors zu sein, sondern eher die Rolle eines Schiffskapitäns, der die Richtung festlegt, Risiken abschätzt, den Untergang verhindert, und der das Labor in der F&E-Welt in USA so positioniert, dass es als unverzichtbar in der Corporation angesehen wird und dass die IBM dieses Labor immer braucht, unabhängig welches Geschäftsmodell oder welcher Paradigmenwechsel gerade die Firma beschäftigt.

BD: Nach 1993 ist es Ihnen zweifellos gelungen, das Labor umzuorientieren und neu zu stabilisieren. Sicher spielten dabei die CMOS-CPUs und Linux eine große Rolle. Andere vielversprechende Entwicklungen wie Geldautomaten, Smart Cards oder Automobil-Elektronik wurden wieder aufgegeben. Eine solche Umstellung muss doch recht schmerzhaft gewesen sein, zumindest für die direkt betroffenen?

HK: Das Labor-Management und die Mitarbeiter haben seit Jahrzehnten gezeigt, dass sie Veränderungen nicht als Gefahr, sondern als Chance wahrnehmen und die Chance neuer Technologien und Herausforderungen ergreifen. Die permanente Veränderung und Anpassung ist ja nach meiner Stabübergabe an meinen Nachfolger nicht stehen geblieben. Im Gegenteil, die IT-Branche ist immer noch von unglaublicher Dynamik. Vor allem sind zu den bisherigen Wettbewerbern neue, teilweise unerwartete dazugekommen: Google, Amazon und viele andere. Der neue Fokus der IBM liegt auf Cloud, Analytics, Mobile, Security, Watson. Das sind alles völlig neue Themen, auf die das Labor fokussieren muss und die neue Herausforderungen an jeden Mitarbeiter stellen. Die früheren Produktbereiche existieren nicht mehr so wie einst. Die Zugehörigkeit des Labors wird komplexer und durch eine größere Zahl organisatorischer Einheiten bestimmt.

BD: Ist es Ihnen möglich, anhand selbst erlebter Projekte etwas dazu zu sagen, welche Faktoren für einen industriellen Erfolg eines Labors maßgebend sind? Wie weit entscheidet die gute Kenntnis des Kundenbedarfs, wann ist eine hervorragende Technologie der Schlüssel zum Erfolg (engl. market pull vs. technology push)? Geht das eine ohne das andere? Woran messen Sie den Erfolg eines Labors?

HK: ‚Market pull‘ und ‚technology push‘ muss in Balance sein. Beide ergänzen sich und führen zur besten Lösung. In meinen mehr als 40 Jahren in der IT-Branche erkannte ich als entscheidenden Faktor die immense Geschwindigkeit der Veränderung. Technologie, Innovation, Markt, Kundenverhalten, neu in den Markt eintretende Wettbewerber verändern sich im IT-Umfeld häufig nicht linear, sondern exponentiell. Die Anpassungsfähigkeit an neue Herausforderungen ist entscheidend. Das betrifft die technologische Kompetenz der Mitarbeiter, die Führungskultur des Managements, die Kenntnis des sich ändernden Marktes.

Ein Labor wird heute daran gemessen, wie die entwickelten Produkte und Lösungen zum Umsatz, Gewinn, Marktanteil beitragen. Die reine technologische Brillanz ist ziemlich wertlos, wenn sie vom Kunden nicht gekauft wird. Das mag reine Wissenschaftler irritieren, aber so ist eben mal die Realität   ̶  nicht nur bei IBM. Leider sind eine Reihe kleiner Labors (Wien, Heidelberg, Hannover und Berlin) nicht weitergeführt worden, weil sie dem IBM Konzept nicht mehr entsprachen.

BD: Inzwischen liegt 1993 weit hinter uns. Das 50-jährige Laborjubiläum im Jahre 2003 war sicher Grund zum Feiern. Ein Foto habe ich aufbewahrt. Das zeigt Sie mit dem damals über 80-jährigen Karl Ganzhorn, dem von uns allen so sehr geschätzten Laborgründer. Sie verfügen  ̶  so vermute ich   ̶  über eine Perspektive, wie sie nur wenige Kollegen in der Branche besitzen. Sie haben die Firma IBM, ja unsere ganze Branche, in sehr unterschiedlichen Phasen erlebt. Wie sehen Sie heute die Situation der deutschen IT-Branche, ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit? Ist Deutschlands industrielle Stärke in Gefahr?

Kircher und Ganzhorn 2003

HK: Das ist eine schwierige Frage. Heute steht Deutschland als Musterbeispiel einer Industrienation da. Politik, Gesellschaft, Unternehmen, Gewerkschaften machen ganz offensichtlich vieles richtig. Allerdings basiert unsere Stärke auf Maschinenbau, Werkzeugmaschinen, Automobil, Chemie und ähnliche Branchen des 20. Jahrhunderts. Es war oft problematisch in Deutschland mit Universitäten zusammen zu arbeiten. Manche Wissenschaftler haben die überholte Vorstellung im vor-wettbewerblichen (engl. ‚non-competitive) Umfeld arbeiten zu müssen. Das war für uns wertlos, denn wir befanden uns zu 100% im Wettbewerb mit allem, was wir taten! Es gab Ausnahmen: Mit Professoren der Universitäten Bonn, Stuttgart, München und Berlin haben wir gute gemeinsame Projekte, die wir finanzierten, durchgeführt. Ein früherer Bereichsleiter aus der Software-Entwicklung (Manfred Roux) leitete die Funktion Universitäts-Beziehungen. Relativ wenig Kontakt hatten wir zu Fachgesellschaften wie der Gesellschaft für Informatik (GI) und der Informationstechnischen Gesellschaft (ITG).

Etwas Sorge macht mir die Rolle, die Deutschland in der Digitalisierung spielt. Die Spitzenunternehmen und deren Produkte kommen fast alle aus den USA, die Hardware aus Asien. Da wir die digitalen Hardware- und Software-Lösungen in Deutschland nicht entwickeln und produzieren, bleibt für Deutschland nur die Chance, jetzt führend in der Nutzung dieser Technologien zu sein, um damit die Wettbewerbsfähigkeit aller Branchen zu erhalten und zu steigern. Nur dann besteht die Möglichkeit, die Erfolgsgeschichte der deutschen Wirtschaft und unseres Wohlstands fortzuschreiben.

BD: Vielen Dank, Herr Kircher, dass Sie einen so offenen Einblick in die Probleme gaben, mit denen Sie zu kämpfen hatten. Es ist alles andere als selbstverständlich, dass es das Böblinger Labor weiterhin gibt. Dessen waren wir uns schon länger bewusst.

NB: Außer den beiden erwähnten (Wittkopp, Strassemeyer) wurden in diesem Blog weitere Interviews mit folgenden heutigen und früheren Mitarbeitern des Böblinger IBM Labors veröffentlicht: Andreas Arning, Herbert Bellem, Namik Hrle, Kristof Klöckner, Manfred Roux und Edwin Vogt. Zu erwähnen sind auch die Nachrufe auf Karl Ganzhorn und Wilhelm Spruth. Vier Interviews und die zwei Nachrufe sind auch gedruckt in einem Buch [1] erschienen.

Referenzen 

1. Endres, A., Gunzenhäuser, R.: Menschen machen Informatik. Begegnungen und Erinnerungen.  Berlin 2015. 216 Seiten, ISBN 978-3-89838-703-3.