Donnerstag, 7. April 2011

Blauer Phönix IBM

Die Firma IBM feiert gerade ihr 100-jähriges Bestehen. Im Vergleich zu Google ist das Unternehmen uralt. Jahrzehnte lang dominierte es den Markt für elektronische Rechen­anlagen. Wie kein anderes Unternehmen entwickelte man Renommee und Stil. Teils mit Ehrfurcht, teils mit Kritik sprach man in der ganzen Welt von ‚Big Blue‘, dem Blauen Riesen. Als langjähriger Mitarbeiter der IBM Deutschland habe ich nicht nur die fachliche Kompetenz und die Weltoffenheit dieses internationalen Unternehmens sehr geschätzt, sondern auch das Ansehen und das Selbstbewusstsein genossen. Wenn ich auf irgendeinem Flugplatz der westlichen Welt landete und bei der  Einreisekontrolle nach dem Beruf gefragt wurde, antwortete ich meist mit ‚I work for IBM‘ und schon konnte ich weitergehen. Zum Bild der Firma gehört ebenso, dass ihre Auslandsniederlassungen, so etwa das Böblinger Labor, sehr stark lokal geprägt sind. Zur schwäbischen Idylle gehören hier nicht nur Spätzle und Maultaschen, sondern auch das anheimelnde ‚Grüß Gott‘ der Kolleginnen und Kollegen.

IBM trieb mehr neue, bahnbrechende technische Entwicklungen voran (Festplatten, Disketten, Programmiersprachen, Datenbanken; Netzwerkarchitekturen, einheitliche Rechnerarchitektur, offene PC-Struktur) als irgendein anderes Unternehmen der Branche. Dennoch war dies nicht für den Erfolg ausschlaggebend. Für einen Markt, der sich erst bildete, suchten die Anwender in erster Linie Verlässlichkeit. Diese bot IBM durch die Kombination von guter Hardware, ausreichender Software, vorzüg­licher Betreuung und Beratung und ausgezeichnetem Service. Die Nutzer erwarteten – und bekamen − von IBM eine andere Qualität von Service als vom Rest der Industrie. Nur ein Beispiel: Als meine Abteilung Anfang der 1980er Jahre mit einem Unix-Produkt bei amerikanischen Universitäten Fuß fassen wollte, erhielten wir in einer einzigen Woche etwa 1000 Problemberichte. Es waren alles Unix-Probleme, die seit Jahren bekannt waren, mit denen man aber bei andern Unix-Lieferanten auf keine Resonanz stieß. Von IBM erwartete man, dass man nicht hängen gelassen würde. Nur zur Vervollständigung der Geschichte: Wir korrigierten damals die 1000 Fehler nicht, sondern zogen stattdessen unser Unix-Produkt aus dem Markt zurück.

Die IBM verfolgte eine Preispolitik, die an jedem Ort der Welt einen superben Kundendienst ermöglichte. Das verleitete einige Mitbewerber dazu zu glauben, es handle sich um einen Preisschirm, den man nur unterbieten müsse, um Erfolg zu haben. In den USA hießen die Mitbewerber Burroughs, UNIVAC, NCR, CDC und Honeywell (abgekürzt BUNCH), In Europa waren es ICT, Bull, Siemens und Nixdorf. Fast alle diese Firmen gibt es heute nicht mehr. Die Firma Siemens existiert zwar noch, hat sich aber weitgehend aus dem IT-Geschäft verabschiedet.

Da IBMs Gesprächspartner in der Regel die zentralen DV-Abteilungen waren, gingen einige Trends in der Branche an ihr vorbei. Immer mehr technische Abteilungen versorgten sich selbst mit Rechnern. Selbst nicht-technische Nutzer glaubten, sich von der Bevormundung durch eine zentrale DV-Abteilung emanzipieren zu können. Da IBM im Bereich selbstständiger Kleinsysteme (mit dem System/3 und seinen Nachfolgern) weiterhin große Erfolge hatte, wuchsen diese Systeme in ihrer Leistungsfähigkeit immer mehr in den Bereich der Großsysteme. Das Prinzip der einheitlichen Architektur wurde verletzt, als auch bei Großkunden verteilte, aber zentral kontrollierte Systeme (IBM 8100) eingeführt wurden, die mit den Zentralrechnern unverträglich waren. Ein weiterer Sündenfall erfolgte mit einem dedizierten Unix-System (RS4000), das zwar dank RISC-Architektur sehr leistungs­fähig war, aber keinen Vorteil daraus zog, dass es von IBM kam. Bob Evans, der während der Einführung des System/360 den Entwicklungsbereich der Firma leitete, sah im Aufgeben der einheitlichen Rechnerarchitektur die ersten Anzeichen eines ‚strauchelnden Titans‘ [1]. Während intern System/360 an Unterstützung verlor, gingen immer mehr Mitbewerber dazu über, Rechner in der Architektur des System/360 (engl. plug compatibles) nachzubauen, so Hitachi und Fujitsu. Sie wollten von den großen Investitionen in Software profitieren, die IBM-Anwender inzwischen gemacht hatten.

Eine weitere Phase des Zerbröckelns trat ein, als es IBM Anfang der 1980er Jahre zwar gelang, sich beim Personal Computer (PC) noch als System-Integrator zu positionieren, aber die beiden für die Zukunft entscheidenden Komponenten (Mikroprozessor-Chips und Betriebssystem) Dritten überließ. Vor allem hat man Software als eigenständiges Produkt nicht ernst genommen. Man investierte stattdessen in allumfassende Hardware-Software-Plattformen beginnend mit Betriebssystem-Funktionen in Mikrocode (FS), Anwendungsarchitekturen für heterogene Rechner (SAA), Automa­tisierung der Büroarbeit (Projekt Office) und Standardisierung der Anwendungs­entwicklung (AD/Cycle). Aufgrund der Kartellklage der amerikanischen Regierung wurde IBM seit 1972 nicht nur mit hohen Kosten für das Kopieren sämtlicher Planungs- und Entwurfsdokumente belastet, - das zuständige Gericht besaß schließlich über 12 Meter an Prozessunterlagen - es bestand auch die Gefahr, dass das Unternehmen in kleinere Einheiten aufgeteilt würde. Es schien dies nur noch eine Frage der Zeit zu sein. Viele interne Prozesse nahmen diesen Zustand daher bereits vorweg.

Um die Jahreswende 1992/1993 kam es beinahe zum Zusammenbruch – zufällig zum selben Zeitpunkt, als ich in den vorgezogenen Ruhestand wechselte. Die folgenden Kommentare mache ich daher als Externer.

Zum ersten Mal in seiner langen Geschichte beendete IBM das Jahr 1992 mit einem Verlust. Im darauffolgenden Jahr verdoppelte sich der Verlust. Die Verkaufszahlen bei den Großrechnern, die bisher die Hauptsäule des Geschäfts darstellten, entwickelten sich rückläufig. John Akers, der damalige Vorsitzende, musste gehen. Mit Louis Gerstner kam Anfang 1993 ein externer Sanierer an Bord. Er hat eine Wiederbelebung zustande gebracht, indem er einerseits das Unternehmen umdefinierte, andererseits es zwang, sich auf seine Stärken zu besinnen. Die Umorientierung bestand darin, dass man nicht mehr allen Kunden alles anbot, was mit Datenverarbeitung zusammenhing, sondern sich auf wenige profitable Produkte und Märkte beschränkte. Innerhalb von zwei Jahren wurde die Mitarbeiterzahl von 400.000 auf 220.000 reduziert. 

Zehn Jahre nachdem das Kartellverfahren von der US-Regierung eingestellt worden war, konnte Gerstner nicht nur die Angst vor einer zwangsweisen Zerschlagung aus dem Wege räumen, er vertrat auch überzeugend die Meinung, dass Groß nicht gleich schlecht ist. Es käme vielmehr auf die Nähe zum Kunden und die Effizienz der internen Prozesse an. So eliminierte er zwei Drittel der internen Rechenzentren, straffte die Entwicklungsprozesse bei der Hardware, gab dem Software-Bereich größere Autonomie und baute das Beratungs- und Dienstleistungsgeschäft kräftig aus. Die entscheidende Weichenstellung bestand darin, dass Software-Produkte nicht länger an IBM-Hardware gebunden sind, und Beratungen und Dienstleistungen nicht mehr an IBM-Produkte. 

Als Stärke wurde herausgearbeitet, dass der weltweite Konzern, wenn er als Einheit (engl. One IBM) auftritt, seinen Kunden wesentlich mehr Kompetenz anbieten kann als dies in der Vergangenheit einzelne Geschäftsbereiche oder Landesgesell­schaften konnten. Alle Zuständigkeiten und Beschaffungsketten wurden internationalisiert, wobei Niedriglohnländer wie China und Indien ein zunehmendes Aufgabenspektrum übernahmen. Wo Kompetenz fehlte, wurde diese durch Akquisitionen ergänzt. Als erstes wurde die Firma Lotus aufgekauft, danach Tivoli und später Rational. Wie Gerstner in seinem Rückblick erwähnt, kaufte er in neun Jahren insgesamt 90 Firmen auf. Mit aggressiven Werbekampagnen, die IBM als Vorreiter für den elektronischen Handel (E-Business) positionierten, machte die Firma wieder auf sich aufmerksam.

Als Gerstner im Jahre 2002 ausschied, übernahm Sam Palmisano die Geschäfts­führung und nimmt sie bis heute wahr. Er hatte vorher dafür gesorgt, dass der Dienstleistungsbereich (Global Services genannt) zum Hauptgewinnbringer wurde. Palmisano führt den von Gerstner eingeschlagenen Kurs konsequent weiter. So trennte er sich im Jahre 2004 für viele überraschend vom PC-Geschäft. Es wurde an die chinesische Firma Lenovo verkauft. Die angegebenen Zahlen stammen aus dem Geschäftsbericht 2010. Die IBM hat in den letzten drei Jahren wieder die Mitarbeiter­zahlen wie auch das Geschäftsvolumen von vor 1992 erreicht. 

 
Bei der Größenordnung der IBM ist es von Interesse die finanziellen Ergebnisse einzelner Geschäftsbereiche näher anzusehen. Um den strukturellen Wandel deutlicher werden zu lassen, habe ich einen Vierjahresabstand gewählt. Gezeigt sind die Umsätze (in Mrd. $) und die Deckungsbeiträge (engl. gross margins, in %).

 
Deutlich zu erkennen ist das Zurückgehen des Hardware-Geschäfts und das Anwachsen von Service und Software. Im Jahre 2010 wurde der Service-Anteil auf­geteilt in technische Dienste (Wartung, Betrieb) und Beratung. In früheren Jahren waren beide Service-Arten zusammen ausgewiesen worden.

IBM ist heute in 170 Ländern der Welt vertreten. Über die Entwicklungslabors in Europa hatte ich in einem früheren Beitrag berichtet. In der Vergangenheit zählten viele aktive oder ehemalige IBM-Mitarbeiter zu den bekanntesten Fachleuten unserer Branche. Allein fünf Nobelpreise und sieben Turing Awards (Backus, Iverson, Codd, Cocke, Gray, Brooks, Allen) gehören zu den bedeutenden Auszeichnungen, die IBMer erhielten. Auch einige deutsche Kollegen genossen hohes Ansehen außerhalb der Firma, was zwei Präsidentschaften der Deutschen Physikalischen Gesellschaft (Ganzhorn, Folberth) und eine GI-Präsidentschaft (Hackl) beweisen. In letzter Zeit machen einige hervorragende Team-Leistungen von sich reden, wie der Sieg eines IBM-Rechners (Deep Blue) über einen Schachweltmeister und der Erfolg eines IBM-Auskunftssystems (Watson) in einer Fernseh-Quizsendung. Auch die derzeitige Werbekampagne ‚Smarter Planet‘ hat ein Thema getroffen, dass Anklang findet.

Der Transformationsprozess einer Firma dieser Größenordnung wird mit Recht als ungewöhnlich angesehen. Ähnlich wie Gerstner im oben erwähnten Buch versucht auch die IBM Deutschland die dabei gewonnenen Erfahrungen der Öffentlichkeit mitzuteilen. Unter dem Pseudonym Max Mustermann stellt ein Autorenteam die neue IBM dar.

Zusätzliche Referenz

1.     Evans, B.O. (1997): The Stumbling Titan. In: Denning, P.J., Metcalfe, R.M. (Eds): Beyond Calculation. Copernicus, New York, 169-174

Keine Kommentare:

Kommentar veröffentlichen