Montag, 16. Juni 2014

Rainer Janßen über Mathematiker als Manager


Rainer Janßen ist Bereichsleiter Informatik (engl. Chief Information Officer, CIO) der Münchner Rückversicherungsgesellschaft, kurz Munich Re. Janßen trat 1984 in die mathematische, auch mit Informatikthemen betraute Abteilung am Wissenschaftlichen Zentrum der IBM in Heidelberg ein. Ihm wurde bald die Leitung jener Abteilung übertragen und er baute sie, unter dem Namen Institut für Supercomputing und Angewandte Mathematik (ISAM), zu drei Abteilungen weiter auf und aus. Auch mit der Rechenzentrumsleitung der IBM Heidelberg war er eine Zeit lang betraut. Ab 1993 leitete Janßen dann als Direktor das Wissenschaftliche Zentrum Heidelberg insgesamt und anschließend das Europäische Zentrum für Netzwerkforschung der IBM in Heidelberg. Gleichzeitig war er über Jahre auch Niederlassungsleiter der IBM Lokation Heidelberg.

Im Jahre 1997 wechselte Janßen als CIO zur Münchener Rückversicherung. Er zeichnete dort in den Folgejahren für wesentliche Veränderungen der Konzern-IT-Landschaft und -Strukturen weltweit verantwortlich. Mit 17 Jahren Tätigkeit ist er heute einer der dienstältesten CIOs in den DAX-Unternehmen. Janßen war und ist auch firmenextern sehr sichtbar, u.a. wurde er 2008 als ein „CIO des Jahres" von der COMPUTERWOCHE und dem CIO-Magazin ausgezeichnet. Er war und ist häufiger Konferenzredner und Keynote Speaker, lange Jahre war er Zeitschriftenmitherausgeber und -beitragender u.dgl. Janßen studierte Mathematik und Informatik an der Universität Kiel und war anschließend wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachbereich Mathematik der Universität (heute TU) Kaiserslautern. Dort wurde er 1984 zum Dr. rer. nat. promoviert.


Klaus Küspert (KK): Herr Janßen, Sie sind jetzt nach der Promotion seit genau 30 Jahren im IT-Bereich der Wirtschaft tätig: erst 13 Jahre in der IBM, nun seit 17 Jahren CIO der Münchener Rück. Sie kommen aus der Mathematik. Wie „prägend" war diese fachliche Herkunft für Ihr berufliches Leben und spielt es u.U. auch heute noch eine merkliche Rolle?

Rainer Janßen (RJ): Einerseits bin ich strikt gegen die verbreitete deutsche Haltung, das Studium nur als eine Art vorbereitende Berufsausbildung zu sehen. Eigentlich ist beim Studium vor allem wichtig, den Hirnmuskel zu trainieren, um die immer neuen und sich verändernden Herausforderungen des Berufslebens zu stemmen. Andererseits ist ein Studium, insbesondere mit Promotion, schon eine lebenslang prägende Denkschule. Da gibt es natürlich erst einmal die Differenz zwischen den Hard-Core-Sciences (MINT-Fächer) und den eher diskursorientierten Studiengängen wie MBA, BWL oder Jura. Und ich bin, ehrlich gesagt, immer noch lieber auf der MINT-Seite. Aber auch zwischen den Menschen mit einem MINT-Background habe ich in IT-Projekten erstaunlich unterschiedliche Verhaltensweisen beobachtet.

Mathematiker wollen die Probleme oft eher etwas grundsätzlicher durchdringen, bevor sie mit der Implementierung loslegen. Physiker sind oft unerschrockener, aber vielleicht lernt man das ja, wenn man schon im ersten Semester mathematische Werkzeuge benutzt, die der Mathematikstudent erst frühestens im siebenten Semester verstehen lernt. Und Ingenieure neigen dazu, bei jedem Designproblem Erfahrungswerte aus der Praxis zu berücksichtigen – und dass man im wirklichen Leben immer eine Notfalllösung braucht, weil doch alles schief gehen kann. Informatiker sind ein bisschen dazwischen, weil sie sich als junge Wissenschaft noch nicht so ganz klar einsortiert haben.

KK: Als Sie 1984 zur IBM und speziell nach Heidelberg gingen, was waren die Gründe? Welches waren da die wesentlichsten Alternativoptionen und ggf. -verlockungen für einen frisch promovierten Mathematiker wie Sie?

RJ: Für Mathematiker gab es noch nie ein klares Berufsprofil. Ein Notar brachte es beim Tod meines Vaters auf den Punkt, als ich als Beruf Mathematiker angeben wollte bei der Beantragung eines Erbscheins: „Das ist eine Ausbildung, aber kein Beruf.“
Ich wollte nicht wirklich in die typischen studienfachnahen Berufe, in denen man eher Rechenknecht für die Ingenieure war (etwa in der Automobilindustrie), aber auch nicht in die typischen Alternativen wie Management- oder IT-Beratung.

Bei IBM bot man mir eine unglaublich spannende Mischung zwischen Forschung und konkreter Anwendung mit durchaus dem Blick für gesellschaftlich Sinnhaftes, da konnte man nicht Nein sagen. In meinem ersten Projekt haben wir ein Transplantationsinformationssystem (TRAINS war der Projektname) aufgebaut, in dem ganz viele Nierentransplantationszentren rund um den Globus über die Vorläufer des Internet Informationen über Spender/Empfänger-Matching, prä- und postoperative Behandlungen und deren Einfluss auf den Transplantationserfolg austauschten und studierten. Das war intellektuell unglaublich spannend und gleichzeitig von wirklich hohem Nutzen für die Gesellschaft.

KK: Für promovierte und wissenschaftsnah arbeitende Mathematiker (und andere) ist ja auch die Hochschulkarriere potentiell interessant. Spielten Sie einmal mit dem Gedanken, vielleicht nach Jahren doch wieder an die Hochschule zurückzukehren  ̶ das soll's ja geben  ̶  oder wurde dies mit zunehmender Industriekarriere einfach unattraktiver, inhaltlich und generell?

RJ: Ich habe eine eher breite Neugier. Ich mag mich nicht dauerhaft in einem Thema festbeißen. Die akademischen Fördermechanismen zwingen einen aber sehr stark, auf einem Gebiet zu bleiben, in dem man einmal Erfolg hatte. Die Bewertungen von Vorerfahrungen, Publikationen auf einem Gebiet, in dem man sich um Fördermittel oder einen Lehrstuhl oder einen DFG-Schwerpunkt bewirbt, veranlassen einen, bei dem einmal gewählten Thema zu bleiben.

Dann war schon damals erkennbar, dass in den mir nahen Positionen der Anteil an Managementarbeit sehr hoch war, dies aber weder finanziell, noch vom inneruniversitären Wertesystem anerkannt würde. Und wenn ich die Degeneration der Ideale akademischer Bildung, die ich einmal hatte, durch Bachelor- und Master-Studium heute sehe, dann bin ich (m)einem glücklichen Schicksal dankbar, dass ich nie berufen wurde.

KK: Wie wir fast alle, die wir die IT nun über 30 oder mehr Jahre „leben und/oder lieben", kamen Sie ja aus dem Mainframe-Bereich und dann hin zu den Workstations, PCs, Verteilten Systemen, Internet, Cloud.. Wie haben Sie das erlebt (oder erlitten?) bzw. natürlich auch mit gestaltet?

RJ: Ich habe zu keiner Technologie jemals irgendeine emotionale Beziehung entwickelt. Ich habe es im Gegenteil immer gehasst, wenn in der IT immer wieder von Paradigmenwechseln, ganz neuen bahnbrechenden Technologien etc. gefaselt wurde und es dann meistens doch nur alter Wein in neuen Schläuchen war.

Wir haben 1984 bei IBM auf dem Betriebssystem VM (Virtual Machine) entwickelt. War das konzeptionell so viel anders als das, was wir jetzt mit Virtualisierung und Serverkonsolidierung im Microsoft/Linux-Umfeld machen? Oder 1995 habe ich bei IBM die ersten Folien über Network Computing mit gemalt. Zwischendurch hieß das Utility Computing, Application Service Provisioning, Web Based Services, Business on Demand und jetzt eben Cloud Computing. Früher haben wir Rapid Prototyping gemacht, jetzt eben Agile Development. Wenn man ein bisschen mit Gelassenheit hinter den Hype schaut, dann hat sich viel weniger geändert, als der ganze Hype uns einreden will.

KK: Den nahtlosen Wechsel aus der Leitung einer wissenschaftsnahen, wenngleich großen IBM-Einrichtung auf den CIO-Stuhl der Münchener Rück stelle ich mir als nicht „ohne" vor. Wie erging's Ihnen, was überraschte Sie auf dem neuen Stuhl oder was vielleicht auch nicht?

RJ: Es gab viel mehr Erfahrungen, die ich unmittelbar auf die neue Aufgabe übertragen konnte, als Wissenslücken, die mich in der neuen Aufgabe behindert hätten. Auch bei der Münchener Rück war es wichtig, nicht nur der beste Techniker zu sein, sondern sein Anliegen so ans Management kommunizieren zu können, dass es Unterstützung fand. Wie bei IBM war es wichtig, unterschiedliche Nationalitäten und ihre Managementstile zu verstehen.

Man musste sich mal wieder trauen, auch dünnes Eis zu betreten, aber auch den Angstschweiß des Programmierers riechen können, selbst wenn man die Technologie, in der er entwickelte, nicht genau kannte. Natürlich muss man sich in neue Kontexte einarbeiten, aber das hat man ja als Wissenschaftler gelernt. Ab einem gewissen Managementlevel sind eher die generellen Managementkompetenzen, als das konkrete Fachwissen relevant. Daneben ist dann eher entscheidend für den nachhaltigen Erfolg, ob die eigenen Wertevorstellungen und Vorgehensweisen mit denen des neuen Unternehmens zusammenpassen.

KK: In der Münchener Rück war Ihre Stellenbezeichnung ab 1997 „Leiter Informatik": Man benutzte erfreulicherweise also hier den Begriff Informatik, sonst tat und tut dies die Wirtschaft ja eher weniger. Was waren die wesentlichen Veränderungen, die Sie als neuer „Leiter Informatik" als erste anpackten in jenem erfolgreichen Traditionsunternehmen? Was waren dabei evtl. die Hindernisse?

RJ: Ja, Informatik war damals passend. Wir waren ein sehr auf die deutschen Teile des Unternehmens ausgerichteter Bereich. Der alte Begriff EDV war nicht mehr zeitgemäß, also passte Informatik. Mit zunehmender Globalisierung war Informatik nicht mehr tauglich. Es ist ein sehr deutscher Begriff, wie das Wort Handy. Auch „Informatics" oder „Public Viewing" versteht außerhalb des deutschen Sprachraums keiner oder er versteht es anders und damit falsch.

Was waren die ersten Veränderungen? Nun, mein erster offizieller Arbeitstag war der 1. Juli 1997, ein Dienstag. Ich war schon am Wochenende angereist und am Montag im Unternehmen. Am Dienstag nach dem Mittagessen war ein Meeting mit Vorstand, IT Management und aktuell im Hause tätigen Unternehmensberatern angesetzt. Es war zu erwarten, dass die Berater vorschlagen würden, alle laufenden Umstellungs- und Entwicklungsprojekte von Mainframe auf Client-Server einzustellen, um erst einmal durch Anpassung der Altsysteme auf dem Mainframe den anstehenden Jahrtausendwechsel (die „Y2K-Problematik" damals) zu schaffen. Am Montag habe ich mich mit vielen Teilprojektleitern unterhalten („Hallo, ich bin der Neue, wie sehen Sie die Lage?"). Am Abend war glücklicherweise auf dem Heimweg zwischen U-Bahnstation und Hoteleingang noch ein Weinladen offen, denn ich brauchte seelischen Zuspruch. Es war offenkundig nach allen Berichten, dass wir sehr tief im Dreck steckten, aber alle neuen Kollegen verströmten große Ehrlichkeit in der Statusbeschreibung und Kompetenz. Sie wussten, wovon sie redeten – ich nicht – und sie zeigten unbegrenzte Kampfbereitschaft. Auf dieser Basis habe ich dann am Dienstag dafür votiert – und der Vorstand wartete definitiv auf meine Entscheidung – mit der Client-Server-Migration fortzufahren. Und am 30.12.1999 um 12 Uhr konnten wir die letzte Mainframe-Anwendung abschalten!

KK: Die Münchener Rück ist ja, wie man hört oder weiß, ein Unternehmen mit ausgeprägter Unternehmenskultur. Können Sie uns das ein wenig erläutern?

RJ: Unternehmenskultur wird von vielen Managern unterschätzt. Sie gilt als ein weicher Faktor, ist aber doch extrem hart. Wegen Kultur haben sich in Japan Leute den Bauch aufgeschlitzt, Offiziere in Petersburg oder Berlin sich die Kugel in den Kopf geschossen, Priester ihr Leben lang auf Sex verzichtet oder sind Menschen verhungert, weil sie verfügbare Nahrung aus kulturellen Gründen nicht essen durften.
Und genauso sind Unternehmen zugrunde gegangen, weil sie ihre Kultur nicht ändern konnten. Wir beide wissen aus unseren Erfahrungen mit IBM in den frühen 1990ern, dass IBM fast an dem IBM Way of Doing Things zerbrochen wäre.
Eine starke Unternehmenskultur ist immer beides: Fluch und Segen. Und man kann sie verdammt schwer managen, weshalb auch so viele Merger schief gehen. Das erläutert am besten der Spruch über Kanada. Da heißt es: Oh Kanada, Du hättest das Beste aus drei Welten bekommen können: Amerikanische Technologie, französische Kultur und britische Regierung. Und was hast Du bekommen? Amerikanische Kultur, britische Technologie und französische Regierung!

KK: Man spricht heutzutage gerne von den großen Herausforderungen (Grand Challenges), denen sich ein Unternehmen gegenüber sieht. Welches würden Sie als die „Grand Challenges" heute für den IT-Bereich der Münchener Rück bezeichnen?

RJ: Eine zentrale Herausforderung auf allen Ebenen – von Geschäftsprozessen bis hin zur Technik – ist die zunehmende Vernetzung und Durchlässigkeit von Unternehmensgrenzen. Dies reicht von vernetzten Geschäftsmodellen entlang der Wertschöpfungskette bis hin zum Orchestrieren von Cloud-Services statt des Steuerns und Entwickelns einer in sich geschlossenen Welt, wie es früher eher der Fall war. Viele Unternehmen, so auch die Münchener Rück, haben hier starke Aufgaben und Herausforderungen.

KK: Wie sieht es mit dem Verhältnis zwischen Münchener Rück und den Hochschulen aus, welche Kontakte und Formen der Zusammenarbeit gibt es?

RJ: Wir arbeiten in unterschiedlichen Bereichen mit Universitäten zusammen, in der IT vor allem mit der TU München. Hier gibt es seit längerer Zeit Kooperationen im Bereich des Software-Engineering, aber auch immer wieder die Einbindung durch Vorträge in Vorlesungen oder Exkursionen der Wirtschaftsinformatik. Exkursionsgäste, auch mit Informatikhintergrund, hatten wir ja auch schon von anderswo her, etwa von der Universität Jena.

KK: Um noch mal und zum Schluss bei den Hochschulen zu bleiben und Ihrer Rolle als IT-Chef: Wie zufrieden sind Sie mit „New Hires" bzw. Bewerbern? Was würden Sie sich von den Hochschulen anderes wünschen in Sachen Vorbereitung aufs Berufsleben?

RJ: Da wir mittlerweile die typischen Einsteigerjobs für frischgebackene Absolventen fast vollständig an unsere Sourcing-Partner abgegeben haben, stellen wir nur noch einen geringen Prozentsatz unserer neuen Mitarbeiter direkt von der Universität ein. Aber wenn uns jemand durch Persönlichkeit und Intellekt überzeugt, sind wir da andererseits ganz flexibel. In der jetzigen Ausbildung ist mir der Anspruch an Verstehen und Bewerten wollen und können im Vergleich zum Auswendiglernen von Prüfungsstoff zu stark unter die Räder gekommen. Wenn ich früher jemanden gesucht habe, der schnell ein Buch auswendig lernen und wieder vergessen konnte, habe ich einen Mediziner gesucht. Heute erfüllt nahezu jeder Bachelor diese Qualifikation.

KK: Herr Janßen, der Blogger und seine Leser sowie ich persönlich danken herzlich für das Gespräch und die aufschlussreichen, offenen und pointiert vorgetragenen Argumente und Antworten.

NB: Dieses Interview ist nicht nur als Idee von Klaus Küspert sondern auch in seiner Ausführung. Vielen Dank.

1 Kommentar:

  1. 2 thoughts to Herr Janßen’s last response:

    I doubt that a rote-learning model of education is the source of poorer university graduates. I suspect that the observation is correct [poorer quality] but think the source is a characteristic of the Zeitgeist of our time – a time of faithlessness that makes problems of society (not only IT) appear intractable. A related anecdote – the Chairman of the Electrical Engineering department at one of America’s premier State Universities, with a history of successful research and entrepreneurial vigor, said that none of the current doctoral students in his program was interested in Electrical Engineering. !!

    I think it also an expression of that faithlessness that corporations “liebäugeln” a “sourcing model” of “just-in-time-labor” which itself is a kind of self-fulfilling prophesy regarding quality of employees.

    Calvin Arnason

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