Geschäftsmodelle sind oft wichtiger als Technologien – selbst bei der Digitalen Transformation

In einem gedruckten Artikel im Jahre 2006 [1] und in einem Blog-Beitrag des Jahres 2016 befasste ich mich mit dem Thema Geschäftsmodelle. Ich kann dieses Thema allen Ingenieuren und Informatikern nur sehr empfehlen, erst Recht den Wirtschaftsinformatikern. Vor allem Technik-Begeisterte lassen sich leicht dazu verleiten zu glauben, dass schon eine gute technische Idee genügt, um wirtschaftlich Erfolg zu haben. Leider ist es nicht so. Lassen Sie es sich erklären.

Was ist ein Geschäftsmodell?

Ein Geschäftsmodell (engl.: business model) beschreibt, wie man aus einer Idee zu Geld kommt. Der Definition von Oliver Gassmann [2] folgend muss das Geschäftsmodell vier grundsätzliche Fragen beantworten, nämlich:

• Wer ist der Kunde?
• Was bietet man an?
• Wie wird die Leistung erbracht?
• Wie wird der Wert erzielt? 

Etwas ausführlicher ist die in meinem zitierten Beitrag benutzte Definition aus dem Gabler Wirtschaftslexikon. Sie lautet: 
 

Das Geschäftsmodell bestimmt, (1) was eine Organisation anbietet, das von Wert für Kunden ist, (2) wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, (3) wie die geschaffenen Werte dem Kunden kommuniziert und übertragen werden, (4) wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, (5) wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und (6) wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzustellen.

Außerdem muss man wissen, ob es andere Leute gibt, die mit derselben Idee Geld zu verdienen suchen. In meinem oben erwähnten Blog-Beitrag von 2016 habe ich neun verschiedene Geschäftsmodelle gelistet, die für das Software-Geschäft relevant sind. Gassmann und Ko-Autorinnen [2] beschreiben 55 verschiedene Muster.  Bei jedem Muster gibt es einem Hinweis, welche Unternehmen dieses Muster erfunden haben bzw. benutzen. Manche erscheinen mir als etwas zu umfassend, etwa Digitalisierung oder E-Commerce. Andere beziehen sich nur auf einen Aspekt des Geschäftes, wie zum Beispiel die Zahlungsweise (Flatrate, Pay per use).

Laut Gassmann sind es innovative Geschäftsmodelle, die die  Wirtschaft mehr aufwirbeln als alle Produkt- und Prozessinnovationen zusammen. Dabei sind 90% aller Geschäftsmodelle Rekombinationen von vorhandenen Modellen. Die meisten Unternehmen, die scheitern, tun dies, weil sie es versäumten ihr Geschäftsmodell anzupassen.

Geschäftsmodelle nach Gassmann [2]

Beispiele innovativer Geschäftsmodelle

Fast alle Unternehmen, die innerhalb der letzten 50 Jahre von sich reden machten, erreichten dies aufgrund neuer Geschäftsmodelle. Das begann mit den Ketten von Schnellrestaurants (engl. fast food chains) wie McDonald, Burger King und Kentucky Fried Chicken. Neueren Datums ist Starbucks, eine Kette, die ihr Geschäft dadurch macht, dass sie Kaffee teurer anstatt billiger anbietet. Bekanntlich wird mit dem Ambiente, in dem das Getränk genossen wird, ein bestimmtes Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Elite mitverkauft.

In der Informatik-Branche hat Apple zwar einige richtungsweisende Produkte lanciert, die konstant hohen Preise lassen sich nur durchhalten dank einer besonderen Image-Pflege als Branchen-Primus. Viel wichtiger als der Erfolg mit seinen Produkten ist die Tatsache, dass Apple den Musikmarkt total umgekrempelt hat. Anstatt im Bündel von je 15-20 Stück werden jetzt einzelne Titel angeboten. Den nächsten Schritt gingen Firmen wie Netflix und Spotify, die nicht die Titel verkaufen, sondern nur das Vergnügen, einen Titel oder ein Video anzuhören bzw. anzuschauen.

In unseren Städten sind die Versuche allmählich sichtbar, wie man dem Erstickungsproblem, das durch den Individualverkehr verursacht wird, entgegen wirkt. Waren die Mietautos, auch wenn sie auf der Straße stehend angeboten wurden, noch eine Erweiterung eines bestehenden Geschäfts, so sind dies die mietbaren Fahrräder nicht mehr. Hier treten neue Agenten auf, sogar aus Singapur oder direkt aus China.

Disruptive und erhaltende Innovationen

In einem vor kurzem erschienenen Buch [4] betont Christoph Keese, ein Vorstandsmitglied des Axel Springer Verlags, dass es vor allem disruptive Innovationen sind, die bestehende Unternehmen gefährden. Deshalb kann es sinnvoll sein, das eigene Geschäft selbst zu zerstören, bevor es andere tun. Normalerweise sind Unternehmen eher dazu bereit, auf erhaltende Innovationen zu setzen. So blieben beim Übergang von Schellack-Schallplatten auf CDs die Verteilungswege und die Preisstruktur erhalten, anders war es bei der Einführung von Online-Musikläden und Streaming-Angeboten (wie Netflix und Spotify). Disruptive Innovationen kommen meist von außerhalb der bestehenden Branche.

Rolle der Technologie

Technologien sind Wegbereiter oder Ermöglicher (engl.: enabler) von Geschäften. Eine Technologie kann die Rahmenbedingungen eines Geschäfts oder einer Tätigkeit total verändern oder eine völlig neue Art von Angeboten ermöglichen. Umgekehrt gilt: Ohne ein Geschäftsmodell ist eine Technologie meist leblos oder irrelevant.

In einem neueren Buch [3] von Gassmann wird erklärt, dass die zurzeit so viel gerühmte digitale Transformation meist auf einem Dreiklang beruht, der digitalen Technik, einer Geschäftsmodell-Innovation und einer Plattform als Angebotsrahmen. Die Plattform ist einerseits eine Architektur, andererseits ein Ökosystem mit Nutzern und unabhängigen Entwicklern. Oft heißt es, dass Plattformen die Bildung von Monopolen fördern. Das sehe ich anders. Sie erleichtern es neuen Anbietern Fuß zu fassen. Diese können eine teure eigene Investition umgehen, wenn sie sich den vorgegebenen Regeln anpassen. Viel entscheidender ist nämlich, dass bei digitalen Produkten die Reproduktionskosten per Einheit gegen Null tendieren. Dadurch ist der Erstanbieter bevorzugt gegenüber den später in den Markt eintretenden Anbietern. ‚The winner takes it all‘ sang einst die Gruppe ABBA.

Oft ist der Plattform-Anbieter nämlich nicht in der Lage, alle Wünsche der Nutzer abzudecken. Dann ist es für ihn sinnvoll auch Dritten den Zugang zu ermöglichen. Das kann sehr locker erfolgen (wie bei Googles Android), oder aber mit strenger Kontrolle von Sicherheit und Qualität (wie bei Apple).

Das Herangehen an neue Geschäfte erfolgt in der Regel in drei Schritten: Erkunden, Pilotieren und Ausweiten. Dabei kommt es vielfach zu Versuch und Irrtum (engl.: trial and error). Viele neue Chancen lassen sich nur auf diese Weise ausloten. Das ist ein Punkt, bei dem Amerikaner die Europäer regelmäßig abhängen.

Europäische und amerikanische Anbieter

Sehr oft wird die Meinung geäußert, dass wir, was neue Geschäfte anbetrifft, ganz auf amerikanische Firmen angewiesen sind. Die folgenden Beispiele widerlegen dies: Skype stammt aus Estland (gehört heute zu Microsoft), Spotify aus Schweden, Booking.com aus Amsterdam und HRS aus Köln. Flixbus ist ein deutsches Unternehmen mit 100 Mio. Kunden und 250.000 Bus-Verbindungen in 28 Ländern. Die Firma besitzt nur einen einzigen Bus selbst. Sie bietet die Strecke München-Berlin für 9,99 Euro an, neuerdings per Flixtrain auch die Strecke Hamburg-Köln für 19,99 Euro. Bei der Bundesbahn kostet dies das Fünffache.

Nach SAP ist es Wirecard, das als zweite Informatik-Firma in Deutschland den Aufstieg in den DAX schaffte. Bekanntlich listet der DAX die 50 wertvollsten Firmen des Landes. Wirecard, mit Sitz in Aschheim bei München, besitzt 24.000 Kunden in der ganzen Welt, für die es den elektronischen Zahlungsverkehr abwickelt. Darunter sind einige andere DAX-Firmen.

Kundenwünsche und mehr

Jeder Marktteilnehmer muss sich Gedanken über die Wünsche seiner Kunden machen. Dabei geht es nicht nur darum, was sie heute haben möchten. Wie sagte schon Henry Ford: ‚Wenn ich Leute gefragt hätte, was sie wollten, hätten sie schnellere Pferde verlangt‘. Etwas moderner ist dagegen die Aussage eines Vertreters des liechtensteinischen Werkzeugherstellers Hilti AG: ‚Unsere Kunden wollen Löcher, keine Bohrmaschinen‘ [3].

Mit anderen Worten, es reicht nicht heutige Kunden zu befragen. Es ist erforderlich deren Bedürfnisse und Wünsche zu abstrahieren oder zu extrapolieren. Nicht jeder Kunde weiß, was in Zukunft technisch möglich ist. Ein Spezialist eines Fachgebiets sollte da einen Wissensvorsprung haben. Den muss und darf er ausnutzen, zum Nutzen der Kunden und zu seinem eigenen Nutzen. Auch ist es nicht damit getan, nur die Kunden zufrieden zu stellen. Wer sie begeistert, ja entzückt, hat die Nase vorn.

Weitere Referenzen 

1. Endres, A.: Geschäftsmodelle und Beschäftigungspotentiale in der Software-Industrie. Informatik Forsch. Entw. 21, 1/2 (2006), 99-103  
2. Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik, M.: Geschäftsmodelle entwickeln. 2013
3. Gassmann, O., Sutter, P.: Digitale Transformation im Unternehmen gestalten. 2016
4. Keese, C.: Disrupt yourself. 2018